Проджект-менеджер в IT: ролі та стилі керівництва

Які ролі має виконувати IT Project Manager та куди сягає сфера його впливу? У цій статті разом з Василем Михайлишиним, Delivery менеджером в Intellias, розглянемо питання політики, лідерства та управління, які виникають на цій посаді. Ми також розберемо, які скіли насправді потрібні, щоб вдало взаємодіяти з командою та замовниками.


Багатьом вже відомо, що роль проєктного менеджера для кожної компанії унікальна. Але з’ясуймо, що про ролі проджект-менеджера каже PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

  • Керування людьми та проєктами. Проджект-менеджер повинен вести людей до результатів.
  • Getting things done: доведення справ до кінця — найперше, що має характеризувати РМ-а. Він щодня має багато операційних завдань, запити від клієнтів/команди. Тому вкрай важливо вміти управляти часом та доводити розпочате до кінця.
  • Активного слухання. PM часто бере участь в різних мітингах: проєктних мітингах, мітингах з клієнтом, мітингах по визначенню вимог, по пріоритизації вимог і т.д. Тому йому необхідно вміти активно слухати.
  • Комунікації.
  • Ведення переговорів.
  • Розв’язання проблем.

Про комунікації

Якою буває комунікація? Вона може бути усна та письмова: ми пишемо імейли, говоримо голосом, слухаємо. Комунікація може вестися як всередині команди (зі своїми людьми та підлеглими), так і зовні (із замовниками, вендорами, організаціями, регуляторами тощо).

Комунікації бувають формальні. Зазвичай це якісь звіти та презентації. РМ дуже часто звітують про роботу як своєму менеджменту, так і клієнту. Тому доводиться часто робити різні статус репорти (звіти про прогрес проєкту, де показуємо, що зроблено, що збираємося робити найближчим часом, а що в довготривалій перспективі). Також комунікація буває неформальною. Сюди можна віднести спонтанні зустрічі, розмови в чаті, питання про справи, різні small talks т.д.

Бувають комунікації вертикальні, згідно з організацією структури, тобто від РМ до працівника. А також горизонтальні від РМ до РМ, від директора до директора.

Без перебільшення, комунікація займає 90% часу проєктного менеджера. Загалом люди, яким за природою це добре вдається, вже здатні стати хорошими менеджерами.

Про переговори

Це теж комунікація — тут важливо домовлятися.
Які питання зазвичай стають темами переговорів?

  • Пріоритети. Треба розуміти, що є must have для проєкту, що є should have, що є nice to have. Аби в проєкті робити в першу чергу те, що потрібно клієнту.
  • Технічний підхід.
  • Project scope — об’єм проєкту. Сюди також може входити Product scope.
  • Schedule — розклад проєкту.
  • Cost — витрати.
  • Зміни до об’єму, розкладу та бюджету проєкту. Вміння балансувати ці 3 речі у проджект-менеджменті називається залізним трикутником. Якщо досягнемо балансу — випустимо якісний проєкт.
  • Залучення членів команди та ресурси. Якщо мені в команді когось не вистачає, я питаю про таку людину на інших проєктах. Домовляюся з РМ-ми про те, коли їх фахівець зможе долучитись до мого проєкту, на який час, на full time чи на part time тощо.

Про розв’язання проблем

Найголовніша навичка, яку слід мати кожному РМ-у. У Problem Solving в першу чергу важливо чітко сформулювати проблему. Далі потрібно знайти причину цієї проблеми (Root Cause), корінь зла. Ми вирішуємо причину проблеми, а не її наслідки. Є багато технік, як проводити пошук першопричини, наприклад, Fishbone або Діаграма Ішикави.

А на зображенні нижче представлено техніку «П’яти Чому». Наприклад, я розглядаю проблему того, що перебіг дорогу на червоне світло. Ставлю такі запитання:

1) Чому я перебіг на червоне світло? Бо запізнювався на роботу.

2) Чому я запізнювався на роботу? Бо встав пізно.

3) Чому я встав пізно? Бо мій будильник був зламаний.

4) Чому мій будильник був зламаний? Бо я його не перевірив.

5) Чому я його не перевірив? Бо минулої ночі я не встановлював будильник. Якби я це робив, я б побачив, що він не працює і знайшов би інший шлях, як прокинутися зранку вчасно. Відповідно, я б не став перебігати дорогу на червоне світло.

Якщо ми не можемо розв’язати проблему самостійно, ми йдемо з нею до менеджменту, вищого керівництва. Але важливо розуміти, що не можна говорити про проблему, не запропонувавши рішення. До кожної проблеми має бути рішення.

Сфери впливу проєктного менеджера

Проєкт

В першу чергу, він впливає на свій проєкт: управляє командою, веде своїх людей до результатів. Також PM постійно веде роботу по балансуванню обмежень. Тут згадуємо наш залізний трикутник (час, витрати/бюджет, об’єм).

Проджект-менеджер забезпечує комунікацію в організації між спонсором та членами команди. Він формує особисті зв’язки, стосунки з кожним членом команди. Крім того, він ще й уособлює лідера. На проєкті можуть бути різні халепи, можна щось не встигати, але РМ повинен завжди демонструвати позитивне ставлення.

Організація

РМ впливає на організацію в якій працює, адже він взаємодіє з іншими менеджерами. Якщо є програма проєктів, він часто перетинається з іншими PM-ми, співпрацює з іншими командами. Також він співпрацює з проджект-менеджерами функціональних офісів, наприклад, з ПМО (Project Management Office).

Він виступає в ролі захисника інтересів проєкту в компанії. Також взаємодіє зі Спонсором проєкту для вирішення внутрішніх політичних та стратегічних проблем. І крім цього, він може проводити роботу по вдосконаленню компетенцій управління проєктами в організації.

Галузь 

РМ пов’язаний з галуззю, в якій працює. А отже, йому доступні знання про:

  • розвиток продуктів та технологій;
  • нові та мінливі ринкові ніші;
  • стандарти та інструменти проєктного менеджменту;
  • економічні сили, які впливають на проєкт.

Наприклад, усі знають, що пандемія прямо вплинула на бізнес. Багато проєктів скоротили бюджет чи взагалі згорнули бізнес. Тепер знаючи, що таке може статися, ми здатні спланувати цю річ та перенаправити наші ресурси на інші проєкти. Для цього необхідно розуміти економічний аспект та його вплив на наш проєкт.

Професійний розвиток

РМ-у потрібно постійно і неперервно вчитися, а також передавати ці знання іншим. Особливо це актуально для ІТ — тут вчитися потрібно усе життя. Ми повинні розуміти, які є технології, продукти, стандарти, нові інструменти на ринку.

Технічні навички проєктного менеджера

Я не буду говорити про те, що для того, що стати РМ, потрібно бути програмістом, знати базу даних, налаштовувати мережу та писати код. Технічні навички РМ-а означають саме знання проєктного менеджменту. Сюди можна віднести:

  • Застосування знань в проєктному менеджменті: як менеджер ініціює та планує проєкт, як доводить справи до кінця.
  • Знання областей проєктного менеджменту. Я вже згадував PMBOK, який визначає 10 сфер знань. Є scope management, schedule management, quality, risk management і т.д. Менеджеру потрібно знати ці області, розуміти, які з них потрібні на його проєкті та вміти їх застосовувати.
  • Бізнес-навички та стратегічна експертиза хоча й існують поза рамками проєктного менеджменту, проте накладаються на нього.

Найближчі курси за напрямом:

Бізнес-навички та стратегічна експертиза

Сюди відноситься вміння вести переговори, ухвалювати рішення, розуміння фінансів, маркетингу та продажів. Усі ці знання допомагають підбирати проєкти у компанію та обґрунтовувати цей вибір, рахувати окупність інвестицій (return on investment), рентабельність проєкту, розуміти сейлз-процеси.

Ми застосовуємо такі навички у спілкуванні зі спонсорами проєкту, які є основними decision-мейкерами, оскільки бюджет знаходиться в їх руках. Крім того, бізнес-знаннями проджект-менеджери послуговуються при спілкуванні з командою та SME (спеціалістами предметної області).

Стратегічна експертиза передбачає здатність побачити високорівневі цілі організації та керуватися ними у роботі. Коли PM розуміє стратегію бізнесу, він планує свої проєкти таким чином, щоб вони максимально відповідали потребам компанії.

Наприклад, в стратегії компанії написано, що прибуток має збільшитися вдвічі. Як РМ, я маю подумати, чи можу продати якусь нову експертизу чи сервіс клієнту. Можливо, я продам послуги бізнес-аналітика, або додатково залучу automation engineer. Я проведу переговори з клієнтом, щоб показати можливі вигоди для проєкту, і всіма цими діями долучуся до стратегії організації.

Критичні навички проєктного менеджера

1. Розуміння критичних факторів успіху проєкту (КРІ). Наприклад, який рівень прибутковості та якості потрібен для проєкту.

2. Вміння будувати розклад проєкту. Ця критична навичка має назву schedule management та передбачає здатність зробити прогнози про те, до якого числа ми встигнемо зробити певний обсяг робіт.

3. Вміння робити фінансові звіти. Це важливо, бо потрібно розуміти прибутковість проєкту, вміти агрегувати ці дані.

4. Вміння вести Issue log (журнал проблем). Журнали проблем проєкту містять інформацію про усі перешкоди, які можуть зірвати проєкт, або вплинути на його терміни. Журнал проблем зазвичай містить перелік проблем та їх описи. Для кожної проблеми призначається людина, яка має її вирішити, та дедлайн цієї роботи.

5. Застосування процесів та технік. У проєктному менеджменті всього є 49 процесів. PM-у потрібно розуміти, які процеси йому потрібні.

6. Планування та пріоритизація вимог. Ця навичка веде до успішного балансування між розкладом, об’ємом, ресурсами та ризиками на проєкті.

Політика, влада та Getting things done

Поговоримо про види влади.

Позиційна влада — це влада, продиктована позицією. Наприклад, я Delivery Manager, прийшов у нову компанію. Окрім моєї посади, я ще нічого не здобув, але легітимно у мене вже є влада.

Інформаційна влада. Зазвичай через проєктних менеджерів проходить вся інформація, недоступна іншим. Нам пишуть клієнти, спонсори, і саме ми контролюємо поширення цієї інформації. Але ця влада короткочасна, бо з поширенням інформації вона щезне.

Референтна влада — влада, заснована на соціальних зв’язках. Наприклад, на минулому проєкті я себе добре зарекомендував. Тому люди, які зі мною працювали, радили мене, як РМ-а. По суті ця влада сформована на рекомендаціях колег.

Ситуаційна влада — влада, яку ми отримуємо в унікальній ситуації. Наприклад, керівник пішов у відпустку, і тимчасово передав свої обов’язки менеджеру.

Особистісна або харизматична. Напевно, вам зустрічались енергійні люди, які добре говорять, мають приязний характер, здатні вести за собою. Їх влада побудована на харизмі.

Влада, заснована на заохоченні. За такої влади менеджер або посилює комфорт команди, або зменшуєте дискомфорт. Наприклад, за гарні результати РМ винагороджує команду, відповідно, команда діє ефективніше.

Ми можемо заохочувати команду по різному. Бувають грошові заохочення. У моїй компанії діють смарти — віртуальна валюта, за яку можна придбати брендові речі, які випускає компанія.

Заохочувати команду можна, надавши їй повноваження. Наприклад провести щось замість вас. Для людини це буде новий досвід. Вона відчує, що ви їй довіряєте. Заохоченням може бути залучення команди у різні мітинги.

Існує безліч варіантів, але найпершим чином варто подякувати людині. Адже кожен чекає на зворотній зв’язок стосовно своєї роботи.

Ingratiating power (улеслива влада) — отримання бажаного через використання лестощів. Наприклад: «О, як ти гарно сьогодні виглядаєш! Зроби, будь ласка, ось це». Не рекомендую використовувати цей вид влади, бо тут досить легко викрити маніпуляцію.

Pressure based power — заснована на тиску. Наприклад, менеджер каже команді: «У вас є 5 задач. Ви зобов’язані виконати їх до п’ятниці». За такої влади у команди немає вибору.

Guilt based power — влада, заснована на почутті провини. Наприклад, менеджер каже працівникові: «Минулої п’ятниці я дав тобі вихідний. Зараз ми не встигаємо, попрацюй сьогодні довше». Людина має відчуття провини, бо до її прохання дослухалися. Щоб не підвести РМ-а вона виконує прохання. Але цю владу я теж не раджу застосовувати.

Persuasive power — заснована на вмінні заряджати ідеями та аргументовано переконувати.  Така влада дається людям з добре розвиненими комунікативними навичками.

Avoiding power — заснована на ухиленні та є протилежною до переконливої. Це коли менеджер не бере участь в обговоренні та ухваленні рішення в ситуації, яка потребує його втручання. Таким чином він показує команді, наскільки важлива його участь.

Шість стилів лідерства

1. Транзакційний лідер (Transactional) — досягає цілей завдяки методу «кнута та пряника». Він ретельно аналізує якість роботи працівників і відповідно до результатів або винагороджує, або карає. Він мотивує співробітників через акцент на їх особистих інтересах. Вони повністю віддані системі, що існує, та не готові її змінювати.

2. Лідер-слуга (Servant Leader) — такий тип лідерства прийшов до нас з Agile. Всі чули вислів «Carry food and water» — це означає, що лідер зобов’язаний забезпечити людей всім необхідним для їх росту, розвитку та ефективної праці.

3. Ліберальний лідер (Laissez faire) — це керівник, який «вмиває руки» від прийняття рішень і надає цю можливість своїм працівникам. Такий підхід може зробити проєкт автономним: рішення будуть прийматися і за відсутності лідера. Але це небезпечний стиль керівництва.

4. Трансформаційний лідер (Transformational) — менеджер, що знаходить інноваційні рішення, надихає та мотивує команду досягати проєктних цілей. Такий лідер може змінювати організаційну структуру, корпоративну культуру, робити акцент на амбіціях та вищих ідеалах працівників. Але завжди апелює до командних інтересів. Він намагається бути уважним до команди та підтримувати інноваційні ідеї, які здатні розв’язати проблеми.

5. Харизматичний лідер (Charismatic) — мотивує власним прикладом. Такий тип лідерства тримається на енергії та харизмі. Він мотивує та надихає команду, показуючи їй, чого вона може досягти.

6. Інтерактивний лідер (Interactional) — поєднує різні типи лідерства. Наприклад, ним може бути проєктний менеджер, який має якості транзакційного, трансформаційного і харизматичного лідерів. Такий лідер хоче, щоб команда діяла самостійно, проте слідкує, щоб вона була відповідальною за результати.

Чи може людина в своїй роботі поєднувати якості менеджера та лідера? Я думаю, що варто це робити. Існує модель стадій розвитку команди. Перша стадія — формування команди. Наступна — стормінг, коли команду штормить. Потім нормування команди, перехід у стадію перформінгу. Остання стадія — розпад команди.

На перших двох стадіях люди не спрацьовані, тож потрібно бути для них менеджером. Треба директивно вказати їм, що робити, поки команда не вийде на стадію нормування. Коли команда перебуває на стадії перформінгу, вона вже самоорганізована, знає, що треба проєкту. Тут їм треба надавати можливості та мотивувати. На цьому етапі треба бути лідером для них. Взагалі, в ідеалі проджект-менеджер поєднує в собі якості і менеджера, і лідера.

Підсумки

Проєктний менеджер у першу чергу веде людей, керує колективом, проєктом, доводить справи до кінця. Він розв’язує проблеми, 90% свого часу веде комунікації. РМ розуміє, що треба робити на стадії ініціації проєкту. Після підписання контракту переходить в фазу планування: проводить роботу з бізнес-аналітиками, архітекторами, лідами. Робить проєктні плани. Він покроково планує весь проєкт, не забуваючи про якість. Далі наступає стадія виконання проєкту, де сам РМ лише слідкує за процесом. На стадії моніторингу ми контролюємо бюджет проєкту: скільки планувалось витратити коштів і скільки використали на даному етапі. Корегує всі відхилення і в кінці закриває проєкт.

Вам може бути цікаво:

0
0
SAVE