На рынке нет проблем с нехваткой проектов, с каждым годом их количество только растет. Поэтому роль проджект-менеджера и пользуется таким спросом. Но есть задачи, которые выходят за рамки стандартной деятельности проджект-менеджера — ими занимается Senior. Отсюда возникает вопрос: что именно отличает Senior проджект-менеджера, и как им можно стать. Об этом расскажет Александр Тучков, Senior Project Manager в компании GlobalLogic.

О погружении в воду

Начнем с концептуальной модели карьерного и персонального роста, где этапы карьерного пути отображены архетипами, как то аквалангист, водолаз или ихтиандр.

У модели есть 2 плоскости. Первая плоскость — это сложность работы. Чем дольше вы работаете тем масштабнее проекты и задачи получаете.

Вторая плоскость — это ответственность, словно толща воды, которая накрывает нас грузом. Чем дальше по карьерной лестнице, тем больше ответственности (груза) нужно взять.

Если попытаться выразить это в графике, то получится нисходящая кривая. Вот почему для меня это похоже на погружение под воду, которое изображено на картинке.

Если вы хотите расти в профессиональном и карьерном плане (а это, кстати, разные вещи), вам нужно работать с двумя плоскостями. Вам необходимо пройти по ним, постепенно поднимая ставки: нести ответственность за большее количество людей, за бюджеты, дополнительно обучаться, брать задачи нового уровня.

Этапы развития

Карьера начинается с решения “прыгнуть в воду”. Начинаем с простых задач, а затем погружаемся глубже и проводим на глубине больше времени.

Так мы проходим этапы развития, которые можно изобразить в качестве таких персонажей:

1. Новички. Это джуниоры, которые уже могут совершать какие-то погружения и брать на себя минимум ответственности. Ее немного, она давит, но не слишком сильно. Поэтому новички не погружаются глубоко, но и далеко проплыть тоже не могут.

2. Аквалангисты. Погружаются глубже за счет специального снаряжения. И для этого требуется предварительно пройти обучение. Конечно, любой человек может открыть Youtube, посмотреть как работает скуба, и пойти нырять — есть вероятность, что он даже выживет после этого. Но ведь гораздо безопаснее нырять с аквалангом, когда вы прошли квалифицированное обучение, правда? Самое популярное обучение для аквалангистов называется PADI. Чтобы получить PADI-сертификат, вам нужно пойти в сертифицированный центр, прослушать теоретический курс, пройти обучение, которое займет от 5 до 7 дней. Ничего не напоминает?

Мне это напоминает обучение проджект-менеджеров. Например, PMP. Вы проходите курс теоретического самостоятельного обучения, набираете баллы, которые выдает PMI. Также в сертифицированном центре проходите тест, чтобы получить сертификат. И тогда уже получаете новые возможности для работы менеджером.

Что такое профессиональное снаряжение в понимании проджект-менеджера? Это могут быть методологии, фреймворки, сертификации. Есть люди, которые не хотят проходить какое-то “тяжелое” обучение. Ведь оно стоит денег, на него нужно много времени.Такие менеджеры останутся на уровне маски и ластов.

3. Водолазы. Это этап Senior PM-ов. Они уже раздобыли водолазные костюмы и пошли на глубину. Над ними гораздо больше воды и груза ответственности задач, которые они несут на себе. Но за счет снаряжения они проплывут еще дальше и возьмут задачи посложнее.

4. Ихтиандры. В контексте проджект-менеджмента это скорее директоры, которые выросли из Senior-ов. Чтобы продолжить плавать под водой, эти люди вырастили жабры. Теперь глубина для них уже не враждебная среда, ведь они сами становятся частью этой среды. Внутреннее превращение в ихтиандра — это тот путь, который проходит каждый Senior, если он хочет стать директором. Но в этой статье мы остановимся на этапе водолаза.

Точка роста — это момент, когда нужно отложить маску и ласты и научиться работать с аквалангом. После придется снять акваланг и научиться надевать водолазный костюм. Нужно сменять парадигмы того, как вы работаете и какие инструменты применяете.

Есть два главных этапа в становлении проджект-менеджера

Первый этап: постепенное погружение. Сначала работаете над маленькими проектами вроде CMS, потом появляются кастомные проекты, к примеру, на Java или Python. Для работы с ними вы прокачиваете экспертизу в новом направлении. После этого появляются проекты еще сложнее, с интеграциями, банковскими платежками, API. Контекст меняется постепенно, а мы обрастаем новыми навыками.

Второй этап: резкая смена контекста. Придется полностью менять инструментарий, учиться новому. Это происходит, когда вы перестаете работать с проектами и начинаете работать уже непосредственно с лидами и другими менеджерами. Это и есть переход в категорию Senior проджект-менеджера.

Менеджмент — это как строить дом, когда у вас завязаны руки за спиной (с). У начинающего менеджера одна рука свободна, и он может сам взять кирпич, цемент и помочь лепить стену.

Ближайший курс по направлению: IT Project Management

Но если хотите расти, то в какой-то момент придется отказаться от удовольствия создавать проекты “своими руками” и научиться делегировать. В этом и заключается отличие Senior PM.

Чем занимается SPM

• Работает с программой проектов
• Работает с менеджерами
• Ограничен KPI программы
• Стартует не только проекты, но и новых клиентов
• Контролирует уровень attrition
• Создает возможности для компании

Такие обязанности можно выполнять и в компании на 50 человек. Поэтому вовсе необязательно менять место работы и искать большую компанию, где работают тысячи людей, чтобы прийти к новой позиции.

Чем еще может заниматься SPM (на личном примере)

Работа с KPI — метриками проектов. Я как SPM работаю с финансовыми показателями. Их не так много и, в принципе, для работы с ними не нужно специально учиться. Это показатели маржи проекта и доходности. Также работаю с P&L — отчетами о доходах и расходах.

Ранее в других компаниях я работал с человеко часами. Все вопросы сводились к тому, сколько человеко часов можно сэкономить, или сколько можем допродать, если задействуем людей с другого проекта и прочее. Другими категориями я и не мыслил.

Сейчас же видя, например, что маржинальность проекта падает, приходится анализировать, почему так происходит. SPM смотрит на долгосрочную перспективу, и иногда приходится принимать непопулярные и тяжелые решения, зная, что в будущем они принесут пользу.

Инвойсы и оплаты. На роли мидл-менеджера моя задача сводилась к тому, чтобы посмотреть сколько человеко-часов потрачено, умножить на рейт и выставить клиенту. Сейчас же скоуп задач в этом направлении намного шире. Например, мне нужно отслеживать, кто из клиентов не заплатил за инвойсы, какая есть задолженность, работать с контрактами, скидками для клиентов.Также Senior решает, какие зарплаты и бонусы назначать участникам команды.

Массовый найм под старт больших проектов. Задача не просто закрыть позиции — важно сформировать команду. И нужно быть уверенным, что эта команда не рассыпется через 2 месяца, потому что люди работают на нескольких проектах параллельно. Задача SPM-а здесь — понять, как люди, которых наняли будут работать и чувствоваться себя через год и больше. Потому что по итогу именно SPM будет разгребать последствия неправильного выбора.

Клиентские эскалации. Для клиента SPM человек, который потенциально должен решать любые проблемы. И в случае недопонимания, возникшего с младшим менеджером, клиент обратится к SPM. Он должен уметь решать подобные ситуации, а еще лучше создавать систему сдержек и противовесов, которые предотвратят их появление.

Иногда стоит встать на сторону компании и “уволить” токсичного клиента. Это момент большей ответственности и умения проявить стойкость. Ведь в противном случае менеджеры и разработчики решат, что компания ценит клиентов намного больше, чем свою команду.

Иногда же нужно поступить ровно наоборот — услышать рациональность в словах клиента и попробовать разобраться в ситуации. Возможно, действительно, командой была допущена ошибка. В таких ситуациях менеджерам приходится принимать решения, которые могут и не понравиться команде.

Pre-Sale. Senior участвует в питчинге и отвечает за то, какие идеи доносятся до клиента, при помощи каких презентаций и меседжей. Это тоже навык, который можно тренировать через книги, обучение, через общение с другими людьми, которые делают это хорошо.

Три основных элемента для роста в SPM

• Дорожная карта

Распишите ступени карьерной лестницы в рамках текущей компании, или компании мечты. Каждая следующая ступень предполагает больше сложности и ответственности.

Если у вас в компании существует описание грейдов — замечательно, используйте это. Если у такого нет, то можете попросить о помощи HR-менеджера. Грейдов не должно быть очень много — буквально, 5-6 ступеней. Нужно понять где вы сейчас и куда целитесь дальше. Ответьте себе на вопрос: я точно хочу роста сложности и ответственности?

• Ментор

Это человек из вашей компании или вне, который проходил похожий путь. Он может подсказать, что стоит делать, и даже помочь составить дорожную карту. В идеале это руководитель, заинтересованный в том, чтобы вы перешли на следующий уровень. Но если такого человека нет, то ментора можно искать и вне компании.

Для этого есть бесплатные ресурсы, которые предоставляют помощь по поиску ментора, например The Mentoring Club. Там вы можете найти человека, например, из США или Европы, который работает в компании, похожей на вашу.

Также ментора можно найти во внутренних комьюнити менеджеров, где есть люди, прошедшие похожий путь. Возможно, они готовы делиться опытом и подсказать, что стоит, а что не стоит делать.

• Выход из своей роли

Самый важный и тяжелый элемент в этой системе. Задачами SPM, которые я перечислял раньше, можно заниматься и на позиции Junior PM. Вопрос в ответственности — например, готовы ли вы будучи junior-менеджером быть ответственным за прибыльность проекта? Если да, то круто. Это показатель того, что вы хотите меняться, и ваш руководитель, скорее всего, будет рад дать вам эту возможность.

Но, часто происходит так, что менеджеры этого не хотят. Они предпочитают зарыться в работу, загрузить себя лишней головной болью и не выходить из стандартной роли. Но так нет развития. Если хотите расти, важно понять: “Что вы еще не делаете?”.

Усложняя свои задачи постепенно, вы сделаете переход на грейд Senior-а более комфортным. Может быть так, что новые активности покажутся менее интересными, чем привычный пул задач PM-а. Но зато вы поймете это до того, как смените должность.

Вывод

Самое главное то, что в контексте позиции Senior PM мы говорим не просто о стаже. Мы говорим о смене парадигм и освоении новых инструментов. Постепенно увеличивая груз ответственности и сложности задач, вы можете нырнуть глубже. Начните движение к новой роли из той точки, где вы находитесь уже сейчас. А использование таких инструментов, как дорожная карта и менторство, поможет не сбиться с пути.

Вам также может быть интересно:

• Тендерна і контрактна документація у проєктному менеджменті: основи та нюанси
• Как оценивают уровень Soft skills в IT сфере